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Die organisatorische Einbeziehung des Marketing in die Unternehmenssorganisation

Ein zielgerichtet marktorientiertes Handhaben setzt in arbeitsteilig wirkenden Firmen voraus, daß die vertrieb bestimmten Funktionen, bspw. Marktforschung, Produktentwicklung, Preisausprägung, Vertrieb usw.,

in einer Marketingabteilung aggregiert werden. Das ist eine Kondition für die ideale Nutzung der einzelnen Marketinginstrumente. Beim nicht-eingebauten Marketing arbeiten die einzelnen Abteilungen mehr oder minder isoliert ohne eine gebührende mutualee Konvergenz, auf den Abnehmerkreis ein.

Die Abteilungen richten ihre Aufmerksamkeit meist auf eigene Tätigkeitsgebietsziele, die mit dem Marketingkonzept in Zwistigkeit stehen können. Erst anhand des eingebetteten Marketings läßt sich eine fokussierte und schlagkräftige Zusammenstellung der Marketingtätigkeiten erreichen. Während im Vorhinein viele Instanzen für verschiedenartige Marketingaktivitäten verantwortlich waren, ist nunmehrig eine Konzentration der Verantwortung in einer Hand (Marketingdirektor) gewährleistet. Dies erhöht die Güte und Intensität der Aufgaben abwicklung.

Neben der Koordinierung innert der Marketingabteilung muß es nicht zuletzt zu einer konstruktiven Gemeinschaftsarbeit des Marketing mit den anderen Funktionsgebieten der Firma (Beschaffung, Fabrikation, Forschung und Entwicklung usw.) kommen. Eine essentielle Grundvoraussetzung zu diesem Thema liegt darin, daß man dem Marketingdirektor zumindest den gleichen Stellenwert in der Betriebshierarchie einräumt etwa den Managern der anderen Funktionsteilbereiche.

Die Eingliederung des Marketing als Stabsstelle der Geschäftsleitung — z. B. wie es in der Praxis ab und an anzutreffen ist, bedeutet eine Schwächung vis-à-vis der Einteilung als Linieninstanz und beeinträchtigt die Koordinierung der Marketingtätigkeiten mit den anderen Hauptroutinen. Die Marketingabteilung als Stabsstelle mag nur als Vorstufe zu einer schlagkräftigen Marketingorganisation betrachtet werden.

Es soll nicht falsch gedeutet werden, daß selbst eine hierarchische Parität des Marketingmanagers mit den Leitern der anderen Betriebsdepartments noch nicht perfekt zu sein braucht. Unter Marketing und den übrigen Funktionsdepartments mögen üblich Zielkonflikte in Erscheinung treten.